过去，房地产行业最核心的竞争力是资源，谁能借到最多、最便宜的钱，买到最优质的地，谁就能赚钱。现在，和房地产相关的这些资源红利都消失了。从2015年开始，中国城镇化率的增速就已经大幅下滑，房地产市场的天花板也触手可及。房价不再大幅波动，土地增值带来的收益已经无法覆盖企业的财务成本。

“三条红线”之后，房地产的金融红利时代也宣告结束。目前的房地产行业，已经进入“产品红利”和“管理红利”时代。企业要在现阶段的竞争中脱颖而出，必须从管理入手：

一是要增强运营效率，让企业“快起来”。

二是要加强成本管理，让企业“省起来”。

三是狠抓销售，保证现金流健康。

下面详细来说。

01

增强运营效率

让企业“快起来”

提升运营效率的，就是要让企业“快起来”。怎么做呢？

一是缩短信息传递的距离，从上到下的沟通机制更扁平。二是提升信息的传递速度，给流程提效。三是优化每个环节的工作效率。

一、优化组织架构，纵向扁平，横向协同

去年以来，行业的组织调整越来越频繁，整体的趋势很清晰：

一是组织层级不能太多，权力下放到一线。组织架构扁平化，加强授权。

以阳光城为例，虽然有千亿规模，但是总部与一线之间，依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，加上全国31个子公司，44条线直接向总裁汇报，沟通直接畅达。

同时，从上到下，加强总部向一线的赋能。

例如，有些房企会搭建一个员工施展平台。集团的智力支援，能直接向区域赋能。通过派遣人才支援一线重难点项目，有效解决现存专项难点问题。

二是横向整合，拉通部门联动，发挥跨部门协同能力。

例如，有标杆房企拉通了产城和营销两大部门的内部联动，共同成立了第二人生俱乐部运营公司，实现了地产板块和全国的文旅大盘进行联动。

一方面，文旅部门为业主提供全国旅居换住、社群运营、售后返租收益分成等增值服务，提升营销部门的销售业绩。另一方面，销售返点反哺企业运营，支持景区软硬件设施配套升级。

二、信息化建设，加速信息传递、运营汇报和管理的效率。

信息化可以给房企带来巨大的管理赋能，可以最大化的解决内耗和重复工作。

比如，通过搭建统一入口、统一业务、统一数据平台，赋能财务、人力等领域的数据共享能力，极大地提升用户体验的同时，还将业务操作效率提速一倍。

还有一些房企，将成本、营销、工程管理全面拉通了数字化建设。不仅理顺了所有的业务流程，堵塞了管理漏洞，提高了管理效率。还建立了自己的数据治理体系，能够和工商、医疗、保险等公共数据进行连接比对，规避企业管理运营的潜在风险。

三、加强人才建设，提升人均效能

人效提升意味着更少的人干更多活，除了简化流程，就是聘用更优秀的人。例如，今年万科提出的“冠军组织”，就是这个思路，目的就是将人员精英化，实现个人高单产。

02

加强成本管理

让企业“省起来”

近几年，虽然很多房企规模增长迅速，但是往往增收不增利，追求绝对的“快”，就很难兼顾到“省”。

但是目前，财务杠杆和人力杠杆都已经被用到极限，地产下半场，房企的利润增长必须靠成本管理。

可以说，控成本是房企下半场最重要的核心竞争力！

一些标杆房企，之所以销售规模和利润都保持良好的增长，与其与时俱进的成本管理密不可分。面对新的形势，房企急切需要走向全成本、标准化、合约管控、供应链分离、业财一体等新的成本管理模式……

一、全成本过程精细化管理，实现成本过程处处可控

过去，很多房企的成本管控只由成本单个部门负责，通过把控合同的签订和变更，来管理各个环节的成本支目标。各部门本位思维很严重。“既然房企有专门的成本部门，那么关于成本的一切管理，自然该由成本部门操心。成本管控与其他部门无关。”

而标杆房企的成本管控，则是基于经营视角，建立全员、全过程和全动态的成本管控体系。

全过程、全动态的管控，是指通过对目标成本的合理分解（合约规划、采购、合同），实现成本执行过程的有效控制，目前标杆房企的实践包含的核心环节如下：

借助明源智慧成本中的全成本过程管控模型，通过事前预测、事中管控和事后复盘，房企可实现项目从客研到复盘的全周期成本管控，实现成本管理“精细化”。

1、事前预测，即目标成本管理。在现有的管理框架下（组织、流程），基于经营目标，通过多部门配合，合理控制成本结构，结合客户敏感点进行成本投放，制定出合理的目标成本。

2、事中管控，是控制采购过程、合同签订、和动态成本监测。标杆企业一般会建立的一个动态成本预警网，在过程中对动态成本影响最大的合同签约和合同变更进行控制。

3、事后复盘。每月进行一次成本月度回顾，一方面掌握现状、监控动态成本，同时也预测未来成本的发生趋势，做好必要的调整或纠偏措施。系统提供相应的动态成本监控功能，实时监控动态成本偏差率、变更率等情况。

借助明源智慧成本中的全成本过程管控模型，通过事前预测、事中管控和事后复盘，房企可实现项目从客研到复盘的全周期成本管控，实现成本管理“精细化”。

二、线上线下统一标准，支撑多业态、差异化管理

随着房企规模的不断扩大，产品多样化也是成本容易失控的一个原因。很多房企的成本系统只有一套科目，当产品开发业态和规划发生变化，标准科目和合约库就无法支撑。

要解决这个问题，必须建立大而全的成本科目库，各项目科目选择性引入，支撑多业态，多项目差异化管理。针对过去的虚拟组团与实际管理不符的情况，还要实现成本信息的数据合并，实现合同成本跨期分摊、公建产品跨期分摊、公建预独立等等。

三、汇聚大数据，通过智能算法赋能场景，优化成本

对于规模化企业来说，要保证一线成本可控，必须要建立标准化的成本策划体系。

例如，绿地利用明源云的智慧成本3.0，将项目操盘过程中大量的成本相关数据搜集起来。利用这些数据，来建立自己的合约规划模版库，建造标准体系，供应商快速网络寻源等。

同时，这个数据还可以通过系统，和行业数据、社会数据对比，包括供方大数据、价格大数据、招投标数据、履约大数据和成本数据库等，给企业的成本优化策略提供参考。

03

狠抓供货和销售

稳定现金流

企业内部的运营效率和成本管理，都是减少消耗，只是锦上添花。在长期横盘的市场下，开源比节流更重要，营销永远是企业的第一要务。企业要“活下去”‘“活得久”，必须狠抓货值管理，让整个组织围绕营销转，保持健康的现金流。

一、建立以营销为中心的运营思维

目前，房地产行业的市场高度分化，项目能不能踏准节奏、以销定产，对项目业绩的影响非常大。要保证项目在市场中的敏感度和灵活性，项目从上到下，都要有以营销为中心的思维。

首先项目总要对项目的货量情况，以及各类货量对业绩的贡献，做到一清二楚。

例如，某巨头会对项目分类货量做动态监控。每个部分的业绩是流动的，到不同的阶段会对应到相应的主责部门。例如，已经认购的业绩，财务要负责追签约和回款。存货的区划如果涉及到产品的改造，要协调工程部门去配合营销。

整个项目的业绩由项目总来推动，才能做到资源的整合和合理分配，而不是所有人盯着营销要业绩，天天让营销报数。

二、营销和运营要深度交圈，敏锐捕捉销售窗口期

营销部门是接触市场的一线部门，可以第一时间感受到市场温度的变化。但是，营销部门对窗口期的判断，要想高效的传递到开发端，调整项目的供货节奏，需要运营部门的深度配合。

营销线负责密切监控市场风向，做好计划评估，提前预警，给出供货调整建议。

运营线结合所在地区预售办理条件及施工组织的能力，每月滚动规划未来一个供货周期的供货，确保各月供需均衡。

甲房企就要求营销和运营每个月都要深入交圈协同，集团大交圈、区域小交圈。双方根据未来一个季度市场走势，做出初步判断，再进一步细化供货计划。供销计划一个季度排一次，供货计划还要细化到以月为单位，每周回顾。

三、拥抱技术，营销方式不断创新

今年的疫情“黑天鹅”，使房企数字化营销迎来了流量风口。用数据驱动营销，成为目前房企营销创新最重要的阵地。各大标杆房企，基本上都在智慧营销领域，投下重注。打造线上销售中心、在线选房、VR看房、在线支付、追款助手等功能模块。

针对后疫情时代，客户购房模式从线下看盘转移到线上浏览的变化。一些房企通过和明源云的合作，及时推出了线上销售平台。线上销售中心通过公司网站、项目公众号等自有平台，快速获取流量，达到0成本获客，大大降低了获客成本。

而VR看房、在线选房、在线支付三大模块，则形成了网上购房闭环，有效避免线下集中开盘耗时耗力的弊端，大幅提升人员效能。

在售后方面，追款助手能够颠覆了原来的工作模式，从原来的一对多单线沟通，收集数据，转变为现在的多角色在线协同，使得沟通效率提升3000%。

小结

2020年即将过去，经过一年的观望和挣扎，房地产行业的新时代已经面貌初现，这个新时代是管理红利时代、科技红利时代。房企只有积极拥抱这些变化，才能赢在未来。