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客户案例

CUSTOMER CASE

终于明白，这家地产央企为啥这么稳了

明源云

2022-11-08

当下，无论是开发业务的精益管理，还是存量赛道的拓展跨越，都绝非易事。总的来看，房企普遍都还面临四大挑战：

第一，行业利润骤降，房地产开发项目端，怎么确保利润能够兑现？第二，行业频繁暴雷，房地产开发企业端，如何保障财务健康度、确保企业安全？第三，行业容错率越来越低，决策稍有失误就可能将企业带入危机，怎样基于数据驱动高效决策？第四，行业加速步入存量时代，如何提升持有资产运营能力和把握存量红利？

作为百年央企招商局集团旗下的地产开发旗舰企业，截至2021年末，招商蛇口总资产规模已经达到了8562.03亿元！社区开发、持有业务、物业管理等多个业务板块协同并进！在房企暴雷，不敢拿地的情况下，招商蛇口仍能斩获颇丰，这是如何做到的？

本次明源地产研究院深度对话招商蛇口CFO黄均隆，围绕“以终为始”的理念，带领大家探寻招商蛇口新周期下应对四个挑战实现高质量内生发展的秘诀。

项目钱不好赚了，

招商蛇口利润掘金有神器

行业利润急剧下行，房企精细化管理的诉求越来越迫切。然而，地产项目开发周期长，企业往往无法动态地看到利润数据，从投前测算到项目最终交付，利润水平往往有偏差。投资兑现偏差大，鳄鱼变壁虎。

问题出在哪儿？怎么解决？招商蛇口的两率项目建设，给行业提供了一份标杆样本。

一、拿地时谁出价更有竞争力，拼的是操盘能力

过去，房价不断上涨，企业只要拿到地就意味能赚到钱，那时候房企对建造成本并不敏感。但现在不同，土地成本、建安成本、房价基本上都可以准确预计，毛利率也基本可以预计。一块地谁敢拿、谁拿了以后能赚钱，最重要的就是靠操盘能力。

从资源获取到把房子卖出去，这中间的环节可以统称为“操盘能力”。“拿地的时候谁出价更有竞争力，就看后端操盘能力如何？”黄均隆说。

一个项目赚不赚钱，从前端来看，资源获取很重要。一个城市的经济、人口、地段和未来的规划，这些都可能决定后续房子好不好卖，能不能赚钱。而从后端来看，资源获取后的产品定位、工期管理，包括后续的融资管理、按揭安排、税务筹划、营销去化等，也都对整个项目的盈利产生重要影响。

招商蛇口的两率项目建设，就是为了进一步提升操盘能力。

什么是两率？黄均隆给我们做了详细阐释。

一是成本利润率，实际上就是利润跟成本之间的关系。项目投入了多少钱、最终能够赚多少钱？投多少钱就包括了地价、建安成本以及三项费用等。戳这里，一键对标成本力

二是内部收益率，衡量的是项目投资回报水平。它跟销售价格、去化速度、回款情况、成本投入和开发速度都有关系。

“这两个是我们获取资源时重要的衡量标准，这块地能不能拿，就看两率能不能达到要求。”黄均隆坦言：“有些项目在拿地前测算的两率达标，但完工时可能出现不达标的情况。”

“资源获取前的可研阶段，测算无法深入；而项目获取后，才会有更深化的定位、研究，这时候建安成本、售价跟可研会出现差异；等项目实际清盘时，可能又会有新的差异。”

如何解决这个问题呢？黄均隆强调：“数字化对于动态监控两率兑现度和提升项目操盘能力，无疑可以起到至关重要的作用。”

二、上线两率系统，紧盯每个节点，从偏差最大的项目入手挖掘利润

招商蛇口与携手明源云，给在营项目上线了“两率系统”。

那么，两率系统具体做了哪些事情？带来了什么效果？

第一，项目获取后，两率系统根据项目编号，跟踪每个项目每个月的数据，包括成本变更、设计变更、售价变化和货值变化等，动态监控。

第二，通过两率系统进行清晰的归因分析。寻找引起项目两率动态变化的原因。是因为前期慢？还是因为施工过程中设计变更多，太多无效成本投入？亦或是因为定价不合理？

第三，通过两率系统锁定变动，监督业务动作。比如成本管理，在考核项目的成本变更率这件事情上，以往没有通过系统去监控的时候，总部以往很难掌握各项目的成本变更率，但有了数字化系统，成本变更率的考核就更加精准。

第四，促进精准拿地，把资源投向更有效率的区域。招商蛇口推行区域聚焦、城市深耕策略，其内部有个“五好”投资原则，即“城市好、市场好、团队好、项目好、存销比低”。其中，“团队好”的关键就是两率兑现要好。

通过数字化来进行管理，对区域公司动态评价，项目获取就更为谨慎、更为精准。

紧盯三道红线，

全盘现金流体系“让每一分钱都更有效率”

去年7月份以来，行业形势急转直下，房子卖不动、土地大量流拍、房企暴雷不断……面对这种情况，只拼操盘能力远远不够，更要从公司整体的稳健经营入手。招商蛇口选择了紧盯三道红线政策，确保财务健康安全。

“三道红线”的出现，让踩线的房企必须减债才能有钱去获取资源。在这种情况下，稳健的企业迎来了新的发展机遇。黄均隆直言，“中短期来说，坚持稳健经营的公司实际上有了更多的机会。”

一、现金短债比要辩证看待

正是由于对三道红线的重视和稳健经营的坚持，才让招商蛇口在行业寒冬依然能够稳步前进。“招商蛇口对三道红线的管理是动态的，并且保持一定的安全边际。”黄均隆表示。

三道红线的核心管理原则是要确保在公司财务健康安全的前提下，促使公司业务最大化地发展，也就是能够给公司提供最多的资源去投资、建设及日常运营。

而三道红线中，现金短债比这个指标对招商蛇口来说，稍微短板一些。在黄均隆看来，“现金短债比要辩证看待”。

首先，为保证绿档，现金短债比就必须在1以上。但是现金短债比越高越好吗？当然不是。黄均隆解释道：“根据计算公式，现金短债比的分子是现金，分母是短期债务，现金短债比很高就意味着公司现金存量大或者短期债务相对少。因此，现金短债比太高，会导致公司财务利益上的损失。”

企业应该根据自身的情况将现金短债比稳定在一个相对合理的水平，既相对安全，又能节约资金成本，从而做到满足三道红线全为绿档的同时最大化地帮助企业发展。

二、做好整盘现金流管控，让每一分钱都更有效率

黄均隆表示，“以三道红线为终，可以倒逼项目整盘的现金流各模块的打通，实现资源、资产、资金的三大融合。”

首先是货值资源线，做好从资源获取到工程建设到销售的主线周转，促进去化，加快资金周转；其次是资产线，做好募投建管退的全生命周期管理，促进经营性收入；最终都将汇总成第三大主线即资金线，实现从现金到现金的全盘现金流整合管理，驱动企业发展。

而实现了资金、资产、资源的三大融合，就可以实现现金流全盘管理的四大价值。其一是蓄水池，资金的流入流出管理有度，实现资金的计划、分析、调度和调整，提高资金的使用效率；其二是望远镜，对资金使用进行预测，建立更精准的监测体系和周期管理；其三是作战室，通过对资金的管理、测试和经营活动的管控，实现大投融、大运营、大营销、大资管和大资金的联动；其四是体检仪，业务预测要和资金预测联动，紧盯核心指标，防止业务动作对现金流产生过大冲击，实现预警。

AI大数据驱动经营决策，

让管理者看到未来

如今，数据已经成为每个企业重要的生产要素，数字化对房企的重要意义早已不言而喻。企业决策需要精准的业务数据做支撑，高层需要的管理指标数据却往往不能精准抓取，致使决策效率低下。

一、管理层要在一堆数据中自己寻找问题，是一件很恐怖的事情

很多房企虽然已经建立了各种各样的系统，包括ERP项目管理信息系统，销售端有营销系统，财务有记账系统、债务管理系统、回款管理系统，商业管理有大会员系统等，但是各个系统之间没有完全整合，企业级数据还没有完全拉通，在众多系统的海量数据中，让管理者自己去发现问题是一件很恐怖的事情！

二、要做到数找人

基于对数据的大量切实需求，招商蛇口要求做到让数据主动来找人。因此，招商蛇口建立了“管报平台”，基于报表，做到以终为始的管控。黄均隆指出：“报表是各项业务指标的最终体现，通过报表结果来倒追前面的业务数据源，可以打通整个流程中所有断点。

这样就解决了数从哪来的问题，在构建指标字典后，通过统一语言，统一流程，统一制度，统一评价标准，最终固化到系统里去。

三、我们要看得见未来

数据驱动决策，其实很复杂，范围很大也很难。那么具体需要哪些维度的数据驱动哪些决策呢？

黄均隆如是说：“三个维度。首先是项目维度，如两率及产生两率所需的所有项目数据；其次是条线维度，如营销、货值、利润、现金流、投资、融资、产品等；最后是组织维度，如项目公司、城市公司、区域公司、集团公司。”

三大维度的数据建立可以支撑和驱动很多重要场景的决策。如投资方面，宏观涉及到进入城市的类型，微观上涉及某个项目的拿地价格、销售价格、客户群和产品；在项目全周期中，涉及到何时开盘、要不要加推等；再比如项目运营方面，公司的多业态业务中，开发端、持有端分别应该做什么；公司战略级别的决策，诸如此类，都可以通过数据去支撑决策。

招商蛇口对于数据价值的重视、梳理和应用，不仅实现了数据的留痕和记录，更实现了数据驱动决策，让决策从人的感性到数据的理性。但是未来的路仍然很长，这只是第一步。

“招商蛇口对数据的最高要求是看得见未来”，比如未售货值、未售利润在未来的哪些期间实现多少，都要能精准预测。

图：黄均隆（左3）与明源地产研究院团队合影

锚定EBITDA，释放转型新动能，

助力双百战略落地

前面已经详解了招商蛇口是如何应对行业前三大挑战的，针对如何提升持有资产运营能力的问题，招商蛇口又是如何思考的呢？

行业在剧变，企业战略也势必要升级。对于未来行业走势，黄均隆认为，人口红利、城镇化红利、经济高增长红利、房地产金融属性已经消失或逐渐消失，房地产市场容量将达峰值并往下走。

面对行业变化，招商蛇口持续优化战略导向，明确了“三个转变”的转型要求，并在公司上下已形成高度共识，即：从以开发业务为主向开发经营并重转变、从重资产为主向轻重结合转变、从同质化竞争转向差异化发展转变。

在这一战略牵引下，招商蛇口制定了持有业务“双百战略”目标。那招商蛇口如何推进双百战略目标的落地？

一、持有型与销售型围绕各自的回报要求分开测算，动态考核

在投资阶段，招商蛇口对销售型项目和持有型项目分开编制可研报告，销售型项目锚定“两率指标”，持有型项目则锚定EBITDA。

持有型项目“募、投、建、管、退”全价值链中，最难的是退出。招商蛇口构建了境内外双REITS平台，即蛇口产园REIT(180101.SZ)和招商局商业房托(1503.HK)，是其独特优势所在，对双百战略落地极其重要。

通过REITS退出，实现资金回笼，回笼的资金又可以去投资，建设新的集中商业或写字楼。由此，形成了从拿地、运营、REITS退出、资金回笼、再投资的闭环运作，实现持有物业的高效盘活和资源的有效循环。

二、通过数字化，持续提升经营能力

诚然，持有型物业运营管理还有很长的路要走，双百战略推进过程中，仍然面临不小的挑战，那么，这当中数字化能做什么？

黄均隆表示：“招商蛇口通过持续对标行业标杆，利用“一业态一模板”管理工具，建立一套标准，形成一套制度和一套流程，并把它系统固化”。

黄均隆最后说：“招商蛇口还在构建一套大会员系统，比如客户买招商蛇口的房子有积分，去招商蛇口的商场消费有积分，物业、邮轮、酒店消费也有积分，那么，大会员系统里的这些积分能不能互相打通？比如客户买房的积分，能不能去兑换邮轮船票，或兑换一顿餐饮？这都是未来探索的重要方向。”

结语

针对行业寒冬现状和很多地产人当下面临的困境，黄均隆也为同行们寄语未来：行业挑战很大，机会也很大，危与机是一个硬币的两面，永远并存。困难是暂时的，地产未来仍然大有可为。

对于招商蛇口而言，管理近万亿的资产体量、推动全新的战略转型和升级，数字化是必由之路，“以终为始”是核心原则！未来，房企之间的竞争必将是数字化的竞争，通过数字化全面赋能组织能力，坚持创新和科技化赋能，最终将实现高质量发展！

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