当前，房地产行业呈现出3个趋势：

①传统住宅开发规模逐步见顶，行业竞争加剧，房企需要寻求住宅业务以外的第二增长曲线；

②加杠杆上规模的时代已经过去，未来属于拥有稳定现金流以及可持续发展能力的房企；

③土地红利及资本红利不复存在，房企必须向内部管理要效益。告别粗放式管理，走向精细化管理是必然之举。

这几年，房企纷纷开启了产业、酒店、商业、物流地产等多元化布局。但新业务的培育绝非一蹴而就。很多房企急匆匆的上马新业务，却忽略了内部管理体系建设，新业务投入高产出低，还没熬到能贡献现金流的时候，资金就已捉襟见肘。

而一些房企涉足多元化业务多年，已经积累了较为丰富的经验。

比如复星集团旗下的复地产发。复地产发深耕产业地产27年，持续拓展和构筑“蜂巢城市“，把产业与城市融合，根据每个城市的不同特点与不同需求，导入产业资源，再助产业、投产业，积累了珍贵的运作经验。

众所周知，产业地产对前期的成本投入，后期的运营管理的要求都非常高。复地产发能够保持长期稳步发展，也得益于内部成熟的成本管控体系。

最近，明源君在上海与复星蜂巢副总裁兼大中华区成本与采购管理部总经理、复地产发集团高级副总裁刘琴女士进行了深度对话，一起探讨了行业目前面临的痛点及复地产发的解决方案，在此分享给大家。

房企做多元化

成本管控上存在三大误区

房企做多元化的最佳状态，是产业发展、土地开发，房产建设相互融合，以“产、地、房”的模式来投资和运营“房地产”。可以这样理解，房子是用来住的，同时人还需要有工作才能留在城市，而城市需要发展又需要产业来创造就业机会，复地产发就是在建设房屋、土地、产业之间的一个良性循环生态。

而事实上，很多房企的多元化业务彼此间是相互割裂的。仅从内部管理来看，由于不同业务线间招采成本系统没打通，就造成巨大的成本浪费，也拉低了组织的运转效率。

一、成本管控跳不出住宅开发思路

多业态的产业地产，比普通的住宅项目要复杂得多。明源君在专访中最直观的感受就是复地产发继承自复星的产业投资基因，“投资、融资、管理、建设、退出”，覆盖完整投资周期的管理视野和思维，在一般以住宅为主的开发企业很难见到。

举个例子，住宅开发的利润，一般两三年后就结转，走的是“供销存”模式；而产业地产的投资周期更长，空间也更广，不仅需要像做普通地产一样，在房产销售端产生现金流，还要实现对产业的培育和运营，让产业本身也能盈利。这个过程的投入产出比怎么看，并非所有人都能算得清楚。多业态的产业地产的成本管控，需要颠覆传统住宅开发的思路。

二、成本管理的就是看采购价格

采购价格的管控确实是成本管理的重要环节，但是行业内普遍还是会忽略成本效能这个概念。实际上，采购价格仅仅是合同上的数字，还需要通过一系列的转换过程，才能落地为实实在在的利润。房企多元化发展，更加需要重视成本效能。复地产发落地的大部分项目，都是基于所在城市的产业需求量身定制的，尽管有产品配置和模块，但不像普通住宅那样可以简单复制，所以成本管控都需要有针对性的研究每个项目，把成本落地过程中的损耗和浪费降到最低，把成本投入所产出的价值做到最大，发挥最大的效益和价值。

三、多元业务的数据没做整合，无法成为决策依据

随着业务的复杂多样，沉淀的数据体量庞大，很多企业的多业务系统为烟囱式建设，且缺乏统一的监控平台，整合重构难度大。纯粹是一堆庞杂的数据，难以为业务赋能，也无法为管理层提供决策依据，至多可以作为信息化工具提升业务流转效率，距离成为企业发展的“数字化引擎”尚有差距。

打通成本招采体系

从“精细化管理”走向“精益化经营”

产业地产前期投入巨大，资金周期长，且由于业态复杂，前期成本投放一不小心就失控。

精细化的成本管控尤为必要，可以说是任何一家规模房企未来都必须具备的能力。刘琴女士告诉明源君，精益化经营才是复地产发成本管控的核心目标。复地产发之所以持续深耕产业地产，并且保持较好的利润，除了得益于复星长期建立起来的产业IP外，也有赖于其成本管控能力。以最少的经济消耗取得最优的经济效益，是复地产发提高利润增长点的重要途径之一。

一、分级投入不仅是要将好钢用在刀刃上

在复地的成本管控理念中，“好钢用在刀刃上”只是60分，把成本花在客户敏感点上早已经是大家的共识了。配置的组合方式很多，不同方案的组合，在不同城市是否能与售价适配，产生多少溢价，提升了多少去化，是否形成了品牌溢价，这才是成本体系要研究的课题。 

复地产发的实践经验是产品配置模块化，这些配置模块是研发、成本、营销、投资、商业等全部整合在一起，以C2M思维为导向，从客户的需求出发进行配置，这就要求成本人员不仅能够拆开来看价格，还要站在产品官的视角来规划成本，组合在一起看价值。产品模块通过竞品调研和项目落地前的再度打磨，最终形成具体的规划方案，真正意义上把成本管控做到了前置。

成本方案落地后，不同业态的建造标准固化在明源ERP系统中，项目公司依据建造标准及区域调研来完成目标成本，系统根据不同业态做建安成本拆分，或通过引入历史项目的测算数据进行快速拆分。后续系统通过合约控价的强控，来确保目标成本的落地。

二、打通供应链全链条业务，发挥内外部协同效应

复地产发通过不断完善自己的供应链和供应商结构，与大批优质供应商建立了长期合作关系，实现了复星生态内的产业协同的乘数效应。

1、发展战略采购，对供应商“选、用、育、留”

复地产发是复星集团涉房板块的旗舰企业，通过构建C2M供应链新生态，对现有优质供应商进行投资培育、形成长期且稳定的合作关系，结合复星品牌优势，充分保持其价格和成本优势，建立持续稳定的合作关系提升服务品质，从而不断提升自身的核心竞争力。

C2M供应链新生态区别于一般房企供应商体系的是，在这一生态系统中，合作将不仅局限于买卖交易，而是形成多层次，多维度，多角度的创新共赢模式。复地产发在投资、渠道、产品、会员、数据等多方面，都和供应商实现了合作，供应商也反向购买所需的产品和服务。对于优质的供应商，还实现了投资布局，包括基础工程、精装、工程监理、设计院、智能家居等。

2、招采全流程在线化管理，进一步控风险提效率

复地产发通过明源云实现供应链在线化，从集中采购、战略协议、到材料下单，接单发货，验收，付款及结算业务全部在线化监控管理，招采过程更加透明高效，也便于风控动作前置。

比如在施工材料采购阶段，材料中心，战略协议，采购计划，采购订单，采购验收等业务都搬到线上，内外部可以同时在线协同。采购在可控范围内，合理安排工程进度付款，避免毫无节制的拖延进度付款，加强双方契约精神与合作意识。

三、借助数字化，构建企业经营大成本管控体系

降本增效的一个重要抓手，就是提高组织协同性，即打破内部各专业之间的壁垒，实现外部合作伙伴的信息对称。而借助数字化技术，可实现数据共享，业务同步。复地产发通过明源云平台打通成本、采招、供应链、材料订单管理平台，不仅将企业内部进行有效联系，还打破空间的局限，将行业上下游环节有效连接。比如施工环节，通过在线化提高业务的流转效率，减少施工过程中的无效成本投入。

可见，借助数字化技术，房企可细化管理颗粒度，提高组织及流程的运转效率，并实现成本的精准投放。复地产发已先行一步，向成本的精益化经营迈进，未来还将探索出哪些高效的管理方式？我们拭目以待。

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